Bank4.0:與其躊躇不前,不如起而行之——讀《Bank4.0》

作者:鄭國忠 廈門國際銀行 日期:2020-01-03 12:16:47

導讀

本文基于對《Bank4.0》的研讀,探討其要點及對銀行的借鑒意義。金融科技浪潮乃大勢所趨,銀行4.0時代已經到來,面對復雜嚴峻的內外部環境和金融科技浪潮,以科技創新融合推動戰略轉型,加快構建銀行發展新模式顯得緊迫且必要。與其躊躇不前,不如起而行之,科技引領戰略仍是銀行業須繼續堅持并應長期堅持的發展戰略。


正文

眾所周知,《Bank4.0》這本書是金融創新研究專家布萊特·金關于銀行業未來發展的新思考;這本書探討了在萬物互聯、人工智能的金融科技時代,銀行應如何面對技術革新,并結合第一性原理和客戶需求,提倡嵌入式重構金融服務模式,而非依賴網點。


什么是Bank4.0?

Bank4.0是指依托AI等金融科技技術,實現實時智能、嵌入式的、無處不在的金融服務的銀行模式。Bank4.0時代是從網點時代→網銀時代→移動互聯網時代,進一步延伸到金融科技時代,摩擦越來越小,越來越線上化、數字化、自動化、智能化。相較Bank3.0,銀行業發生的最大改變是,銀行不是客戶要去的地方,而是成了一種行為;Bank4.0意味著有資金需求時,客戶可以隨時隨地獲得量身定制的銀行服務。

Bank4.0基于AI技術,通過敏捷的服務供應能力,幫助銀行搭建金融科技平臺,提供無摩擦交互體驗,對實體網點無需求,不再有總分行的傳統架構;而是專注于將銀行的“存貸匯”等核心功能融入客戶生活場景中,實現無感知的綜合金融服務。

作者認為,Bank4.0與Bank3.0的差別,不只在科技的更迭,最關鍵的是“思維模式的轉變”,銀行須將自己視為“領有銀行執照的科技公司”,從經營管理方面根本上推進轉型。


讀《Bank4.0》的心得

起而行之的危機感,確定性浪潮面前更應順勢而為

隨著金融科技的發展,存貸匯、支付等各項金融功能脫媒都在加速,幾乎每一項銀行業務、每個細分領域都已有了更便捷的金融服務提供商,銀行的外部競爭壓力不斷加劇。再伴隨國內利率市場化的推進,留給中小銀行轉型的時間顯然已經不多了?!禕ank4.0》作者認為,在4.0時代,傳統商業銀行將面臨極大的挑戰和生存危機,必須加速變革,摒棄傳統的網點經營思維,高度重視科技、體驗和創新,并秉持開放態度,加強與金融科技公司合作,方是正道。

同時,作者也提示“進攻是最好的防守”,亞馬遜、谷歌、臉書等所提供的銀行服務持續擴張,同時,新生的銀行不斷出現,這將不可避免地加劇競爭,最佳的應對方式就是主動出擊,研發個性化的數字解決方案。

伴隨作者通篇對科技的推崇和銀行生存的艱難,尤其能促發中小銀行起而行之的強烈危機感。金融科技浪潮下,場景金融、嵌入式、實時智能、極致體驗這些也是銀行業對未來金融服務的普遍共識,在確定性大勢面前銀行更得順勢而為、不進則退。但同時,已趨共識的金融科技F1賽道正變得越來越擁擠,更可怕的是,很多中小銀行尚不熟悉方法或組不起車隊參與競賽。

體驗為王,實時化、智能化、綜合化、嵌入式是主要方向

第一原理建議銀行應回到設計的源頭來思考金融服務問題,并推進銀行變革。全文多次強調基于傳統物理網點或需要客戶去面簽或紙質簽名的做法終將被社會淘汰,取而代之的是更為便捷化、及時的、情景式的體驗、無障礙的互動是年輕一代所追逐的金融消費方式。銀行的服務不再是產品為王,而是體驗為王。綜合全書來看,實時化、智能化、綜合化、嵌入式等是未來金融服務的主要方向。

數據是核心競爭力,天然劣勢的中小銀行更需長短期策略統籌

數據是人工智能、語音技術、無縫銜接的動力源泉,毫無疑問,隨著金融科技的發展,未來金融服務領域的數據量、數據處理能力將越來越考驗各家銀行的實力。數據儲備也將成為銀行的戰略資產,不僅包括行內的交易數據等,還包括融入更多外部的客戶信用數據、消費數據、行為數據等;而大數據能力將成為各個銀行關鍵的、具差異化的核心競爭力之一。

眾所共識的是,中小銀行也應積極投入數據科技建設,缺乏大數據支撐的智慧運營、智能風控、實時嵌入體驗猶如無本之木。但同時,數據資產是需要儲備的,數據處理能力是不斷培養、持續完善的,天然劣勢的中小銀行,更需做好長短期策略統籌,短期也許可以依靠購買外部數據和技術外包,但若自身不持續投入、始終受制于人,顯然不利于長遠發展。

一味推崇“第一性原理”有待商榷,居安思危的空杯心態值得借鑒

本書通篇強調“第一性原理”的重要性,這當然是一種很好的思維模式,能夠啟發從本源思考,對創造性變革有指導意義;但回顧人類歷史,這也只是生存和運作模式的一種,并非絕對至上,也很難說適用于銀行前中后臺的任何領域。而且,該書中提及的Space X公司的火箭案例有賴于美國的大量技術儲備和航天生態體系;而蘋果手機的案例同樣是在已有的專利儲備、觸摸屏等既有應用基礎上的進一步整合,包括現在手機進一步推廣到全面,屏實際上既可以說是應用第一性原理提升客戶體驗,但它也體現了依賴既有基礎的類比/衍生設計的思路。螞蟻金服的成功更是有賴于我國的特殊環境和客戶移動金融習慣培育等共同作用所致,可以說它是基于第一性原理,但它更體現了綜合平臺和多元生態在引流蓄流方面的強大實力。再結合馬斯洛五層次需求原理,第一性原理也不屬高層級需求。同時,本書也并未給出銀行如何借助第一性原理進行改革創新的具體策略路徑。

當然,本書所強調的跳出銀行固有的業務和思維模式,開創新思路,是可資借鑒的;可以說,本書強調了一個思考模式,并提醒了一種意識;對于銀行業而言,應以空杯心態,以開放包容的態度,回歸本源,兼收并蓄,主動擁抱金融科技新時代。

中小銀行需要怎樣的金融科技?夢想如何照進現實?

隨著銀行業進入Bank4.0時代,金融與科技的融合已延伸到發展理念、經營管理及服務模式等全方位融合再造。本書中,作者對于未來金融科技的發展及其對金融服務的顛覆式創新影響羅列了大量案例?!癇ank 4.0并不是讓銀行來適應技術,而是更好地了解銀行業如何通過技術來提供服務”。本書強調了未來銀行應重視、運用金融科技,也警醒了后來者,但結合國內銀行的金融科技實踐,本書只是提供了一個普遍認知的大方向,并未給出未來的具體策略路徑或遇的問題及對應的解決思路。因此,對于初涉該領域的銀行,本書有啟發和促進作用;但對于已推進科技金融發展戰略多年的銀行而言,可資借鑒的干貨并不多。

同時,在Bank4.0時代,中小銀行到底需要怎樣的金融科技以及如何規劃,本書也并未給出具體可行的差異化建議,畢竟戰術的落地執行有時遠比大的戰略想法的提出更為困難。相信已有涉足的銀行對金融科技的主要方向并無異議,但通篇看完后又不知所措。

此外,對中小銀行而言,這本就是一場輸在起跑線和資源稟賦差距甚大的競爭,受限于資源和科技實力,中小銀行還面臨一個兩難:是先把自己擅長的事情做好,儲備足夠的人財物資源,等到技術突破并成熟定型后再復制引進抑或直接外包;還是現在就積極大量投入資源推進新技術的預研、試錯,參與前沿競爭?書中建議“最好的賭注是與市場的顛覆者合作,而不是試圖競爭”,這是長遠解決之道嗎?也許可行思路是,中小銀行還是應該結合自身的資源和發展定位,一方面適度投入持續提升自身科技建設水平,另一方面,積極跟蹤業內先進技術前沿,有選擇地采用跟隨策略,及時進行適應性復制從而為我所用。

出發點更多基于零售業務,而較少涉及對公、金融市場等業務

本書對Bank4.0時代銀行業務發展的描述和設想更多是基于零售業務(少量涉及理財和小微業務),而較少涉及對公、金融市場等銀行的其他業務領域;而這顯然會給未來銀行的發展研判帶來影響,其中闡述未必適用銀行各項業務。從這個角度而言,作者對2025年螞蟻金服將成為全球最大銀行的論斷也不一定能夠成讖。

打破層級架構可取,但科技類公司組織模式能否套用到銀行中?

作者顯然一個科技擁躉,金融科技的發展當然是充滿無限可能,但本書對未來幾年科技在銀行業的應用尤為自信,近似科技無所不能。對于未來銀行組織架構的判斷,作者認為層級性組織架構不適用。但金融科技企業的組織管理模式是否一定適用于銀行的方方面面?金融業畢竟不同于科技領域,銀行之所以要牌照經營、持續監管,與其對風險的考量是分不開的。從發展實踐看,即便照搬當前科技企業的那套模式銀行業也未必就能取得大規模成功,何況未來科技的發展難以估量,如若缺乏制衡與風險防范,將可能給金融業甚至社會帶來較大風險與挑戰。

而且,全球銀行業發展至今,也未見明顯的組織新模式變革。還有個問題是歐美無論是金融業還是科技業,其發達程度相對是好于或先于我國的,那么,為什么國外發展至今,在銀行業仍未出現其所描繪的場景?可以說,銀行的某些條線、某些領域,應該積極借鑒科技型公司的組織管理模式以利于敏捷創新,但整體組織模式能否完全套用有待商榷。

是完全摒棄網點,還是讓網點更好地發揮必要優勢?

從書名“金融服務無處不在,就是不在銀行網點”可見,作者對網點并不感冒,文中也多次強調摒棄網點思維。共識的是,長遠來看,網點的價值會邊際下降、網點的數量會持續減少。但不同類型與不同發展階段的銀行、不同的歷史時期、針對不同的客戶類型及不同的業務類型,網點是否仍有可挖掘的價值以及一些必要的面對面溝通接觸(意即所謂摩擦)?這點應該也是有大部分受眾的;網點在本地化業務優勢、處理對公業務、維護客戶以及貸后管理等方面還是有其必要性和優勢的。此外,網點也是銀行相比金融科技公司的稟賦優勢之一,與其直接摒棄,何不加以利用提升?當然在Bank4.0時代銀行的數字化轉型應該要有新的視野,我們看到,目前國內銀行也已在推進類似“無人網點”之類以提供數字化體驗,某些必要的線下摩擦配合良好的線上系統,或更有助于業務穩健運營以及鞏固客戶黏性。

不再雇用銀行家是個噱頭,但了解金融科技是未來銀行家的必要素質

作者建議未來銀行不再雇用銀行家,并認為“未來金融競爭力所必備的技能不要求任何銀行業務經驗,但它們將決定銀行的生死”。我們認同未來銀行的人力組成會更趨多元化、更具包容開放性,熟悉金融科技等先進技術、富有創新思維的人才會更受重視。但銀行始終是具備一定專業性的行業,在銀行戰略的制定、業務策略的推進、風險管控等方面,專業的金融服務仍離不開銀行家的支持?;蛟S應該說未來的銀行家不但需要懂戰略和業務,也應更了解數字時代的金融科技發展及應用。


他山之石,如何為鑒?

結合本書主要觀點,對銀行未來發展的主要借鑒意義有:

戰略層面:科技引領需變革魄力

如作者所言“戰略是關鍵”,銀行發展的歷史也是一部不斷變革的創新史,而未來金融科技無疑將是核心的驅動引擎。金融科技的創新正在引領未來銀行的轉型升級,中小銀行唯有順勢而為、因勢應變,才能贏得未來長遠發展。嵌入式場景金融平臺、大數據、云計算、區塊鏈、5G、AI技術、包容生態、開放銀行建設這些都是銀行未來數字化轉型的共知著力點,但更重要的是,要推進科技引領戰略落地需要強大的變革魄力與執行力;要站在建設科技領先型銀行的戰略高度,將金融科技發展擺在優先位置,自上而下推進,強化技術集群創新及科技與業務、場景的融合,在更高層次、更大范圍發揮科技創新的引領作用。

組織方面:敏捷是核心基礎

對即將面臨的革命性挑戰,銀行需要構建新的經營管理體制,通過組織流程再造以優化客戶體驗,而其中,“敏捷度將是Bank4.0架構的核心”。因此,銀行應以提升客戶體驗為目標,大力推進敏捷化轉型,包括敏捷的組織架構、創新團隊、業務流程、靈活機制等各項建設,以減少摩擦、提升效率,及時便捷地滿足客戶的需求。未來的實踐方向或為:前臺場景化、中臺智能化、后臺云化。

業務方面:結合第一性原理推進產品創新,嵌入式金融是主要方向

未來,銀行在業務及產品服務模式創新方面,有必要結合第一性原理進行開創性創新,不斷突破固有思維模式,走出一條適應自身發展的創新之路。而業務模式方面,結合本書來看,銀行想與客戶保持黏性,重要的不是產品,而是創造符合客戶需求的情景式體驗,基于機器學習、區塊鏈、云端整合、生物識別、AR/VR等深層技術,將銀行的金融服務與我們的生活場景、消費場景深度融合。因此,嵌入式金融仍是未來共識的主要方向。

渠道方面:線下轉型、線上升級,重視場景化,體驗為王

渠道建設而言,結合本書來看,線下網點的轉型勢在必行,更為智慧化、在處理必要摩擦的同時提供良好的客戶體驗是必要的方向,需要做好未來網點的區域和類型的布局;線上而言需要建立一體化的線上平臺和綜合全面的移動APP,促進提升營銷效率和客戶體驗;而所有這些都是為了踐行本書提倡的“將銀行開到場景中去”、客戶體驗為王的理念。

人員方面:引進各類創新人才,打造學習型技術研發團隊

在人員招聘方面,銀行應引進各類具有創新思維、創新活力、創新技術的人才;同時,未來銀行的轉型發展一定是靠金融科技引領驅動,科技人才隊伍將成為行業競爭的核心要素;為了能夠做到“用戶需要時,銀行服務恰好就在那里”,就需打造一支具備狼性的、超強執行力的學習型技術研發團隊。未來銀行的合格員工應該是能夠主動擁抱和學習新科技、新技術,樂于領會和接受新知識、新領域,兼收并蓄,并能較快落地轉化為現實生產力。

客戶方面:明確不同階段的客戶定位及其金融服務需求

如書中馬云的十條忠告之一“專注于客戶,其他自然會來”。過去幾年,隨著移動互聯網的普及、金融科技的推進,用戶的習慣都在發生變化;而不同客群特征亦有所差異,比如當前的00后、10后一代,更會優先選擇那些提供最簡單、最便捷、最貼合生活場景的金融服務。因此,未來客戶類型會如何演變、不同類型客戶會需要怎樣的金融服務和體驗需求?不同銀行的客戶定位和產品服務定位是什么?這些都需要各類型銀行去研究,并結合自身特色、稟賦、發展戰略思路等,有的放矢去推進轉型。

綜上,金融科技浪潮乃大勢所趨,銀行4.0時代已經到來,面對復雜嚴峻的內外部環境和金融科技浪潮,以科技創新融合推動戰略轉型,加快構建銀行發展新模式的緊迫性,無論怎么強調都不為過。這既是順應行業大勢的客觀需要,更是銀行應對未來經濟社會發展、行業競爭力圖穩健行遠的必然選擇。與其自愁稟賦不足,不如起而行之,科技引領戰略仍是銀行業須繼續堅持并應長期堅持的發展戰略!





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當代金融家 2020年第1期 總第174期
出版時間:2020年01月14日
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