用“價值”創造一流信托公司

作者:本刊記者 屈 燕 日期:2019-12-31 10:15:26

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導讀

從2014年重組揭牌發展至今,光大信托總資產達到121.59 億元,是2014年17.34億元的7.01倍,年均增速為58.73%;信托資產規模6485.74 億元,是重組之初511.42億元的12.68倍,年均增速為77.59%;公司評級也實現了由C-到B+再到A級的巨大跨越。

此時,距 2014 年僅僅過去了五年。改變,究竟是如何發生的?


正文

自2014年經中國銀監會批準重組,并于當年9月16日正式掛牌運營以來,光大興隴信托有限責任公司(以下簡稱“光大信托”或“公司”)一直是“現象級”的存在。作為由中國光大集團股份公司(以下簡稱“光大集團”或“集團”)直接控股,補齊了光大集團全金融布局的最后一張牌照,光大信托與光大銀行、光大證券、光大保險并列為集團四大核心子公司。彼時,行業內外對光大信托的關注更多在于時隔12年重獲信托牌照,對光大集團有效推動實施自身重組改革的重要性,以及未來進一步提升綜合金融服務能力的戰略意義。

但在易主初期,公司發展并沒有盡如人意,某些方面甚至與集團期望背道而馳。2014年,光大信托新增信托規模僅為213億元,低于2013年的346億元;營業收入2.9億元,同比下降23.7%;凈利潤1.45億元,同比下降29.6%。一方面,原甘肅信托業務開展局限于本地,難以在短期內實現大規模增長,需要一定的適應及磨合時間;另一方面,光大集團對原甘肅信托進行重組之際,還接收了原公司約770億元規模、不良率為9.15%的存量信托項目,有效化解風險是燃眉之急。

2015年初,善于打破常規進行資源整合、擁有籌建并擔任金控資產管理公司總裁經驗的閆桂軍被集團調往光大信托承接重任——此前,他還曾擔任光大銀行杭州分行行長,僅用一年時間就將這家在當地業績墊底的銀行推上增量第一的頭把交椅。擅長“救火”“搶險”還為他在集團博得了“救火隊長”的“花名”。要成為一名合格的“救火隊長”,最重要的是明確知道團隊的行動目標、行動重點和行動難點分別是什么、在哪里,提前制定好行動方案,且執行方式和手段靈活,能夠調動身邊的一切可用資源解決問題。

果不其然,閆桂軍甫上任就確定了明道、取勢、優術、善任的發展策略,以及基金化、證券化、資產管理化的戰略目標。至2015年年底,光大信托資產增幅相較2014年上漲140%,突破千億規模至1375.77億元;實現營業收入6.19億元,同比增幅111.26%;投資收益3.12億元,同比增幅12倍;實現凈利潤2.3億元,同比增幅58.62%。至2015年年底,光大信托在業內排名從57一躍而至37,并于2015年末將注冊資本金從10.18億元增至34.18億元,位居業內前十。

而從重組揭牌發展至今,公司已累計實現營業收入67.22億元,年均增長64.18%;累計實現凈利潤32.39億元,年均增長為66.6%;公司總資產為121.59億元,是2014年17.34億元的7.01倍,年均增速為58.73%;信托資產規模6485.74億元,是重組之初511.42億元的12.68倍,年均增速為77.59%;公司在行業內評級也實現了由C-到B+再到A級的巨大跨越。

此時,距重組掛牌的2014年僅僅過去了五年。改變,究竟是如何發生的?


從倒數到前十,佳績是如何取得的

當代金融家: 2014年,光大信托在全國68家信托公司中,無論哪個方面都是排名倒數,但2019年上半年,公司的主要經營指標在行業中均位列前十以內。您是如何帶領公司取得這種佳績的?

閆桂軍: 平心而論,銀行系的金融機構很容易做大規模。但光大信托的最大不同在于,信托公司之于金控集團的業務模式、商業模式、營利模式,在當前的中國幾乎沒有先例可循,一切都需要自行摸索、嘗試。

事實上,光大信托重組以來的定位非常明確,一是服務實體經濟,二是進行價值創造,三是提供全景式的金融服務。具體來說,就是用五到十年建成國內一流信托公司,實施“財富管理、資產管理、投資銀行、消費金融、投資管理”五位一體的業務布局,強化核心能力建設,打造綜合化、特色化、國際化的一流資產管理機構。

對此,我提出“三化”戰略發展目標——基金化、證券化、資產管理化,將“產融結合、投貸聯動、股債一體”確立為公司主流的金融服務方式,聚焦于資產端的投資業務、投行業務和資產管理業務,逐步向資金端拓展。隨著集團資源成為公司業務發展的主要后盾,經過4年多的跨越式發展,公司在業務范圍、交易對手的選擇、風險控制的手段都有所提升,進而加大了在消費信托、家族信托和慈善信托等領域的布局力度,將普惠金融與消費金融、財富管理分別定為第四個和第五個戰略發展目標。

可以說,正因為有了前期良好的基礎積累,才有了現在優異的發展效果。

當代金融家:當前,我國已進入新時期發展階段。對此,公司的新時期發展戰略會在哪些業務創新領域有所布局?

閆桂軍: 對光大信托來說,公司的展業布局始終是以服務實體經濟為己任的,按照國家宏觀政策和金融監管要求,圍繞經濟轉型升級、供給側結構性改革、扶持小微民營企業、滿足人民美好生活追求,通過優化行業布局和業務組合,重點支持基礎設施和公共服務、消費升級、住房金融、健康醫療、節能環保、先進裝備制造等領域的發展,不斷延伸信托的服務范圍。

在服務國家戰略方面,按照“一帶一路”“京津冀一體化”“長江經濟帶”“粵港澳大灣區”“雄安新區”等一系列重大決策,加大對重大基建項目的融資力度,目前投向交通、水利、市政工程、安居工程等基礎設施建設領域的信托資金余額約2000億元。

在服務供給側結構性改革方面,積極發展資產證券化,幫助實體企業盤活存量資產,提高運營效率,降低融資成本。截至目前,公司助力民營經濟的信托業務存量規模超4500億元,占全部信托存量規模的七成以上,其中的中小微企業業務規模占比近九成。

在服務人民美好生活追求方面,立足我國經濟結構調整將持續深入,經濟增長驅動力逐步由投資向消費轉變,大力布局普惠金融。2018年公司設立普惠金融部以來,進一步緊抓消費金融業務機遇,發展至今,消費金融業務規模已近120億元。

在服務居民財富傳承需求方面,家族信托作為新時期的信托本源業務,是公司踐行“財富管理”戰略的核心支柱。公司的家族信托辦公室充分發揮光大集團的金控全牌照優勢,聯合光大銀行、光大保險、光大控股、光大證券、光大科技、中青旅等兄弟公司,致力打造光大信托在家族財富管理領域的核心競爭優勢。


從聯動到獨行,能力是如何煉成的

當代金融家:作為一家金控集團直接控股的信托公司,依托集團整體的綜合金融優勢為客戶提供服務,比公司自己“單打獨斗”更具優勢。對光大信托來說,下一步發展是否仍會依靠集團資源?

閆桂軍: 的確。依托光大集團的全牌照資源,讓各個子公司之間形成聯動,是光大信托相對其他信托公司的重要優勢之一。但從另一方面,公司經營發展進入新階段,是由外部經濟、監管環境等因素決定的,也是由公司對自身的要求和目標所決定的。

第一,公司的戰略目標是做以高端財富管理與企業綜合金融服務為雙輪驅動的國際一流的資產管理公司。以財富管理為例,盡管公司成立財富團隊的時間是行業中最晚的,但截至目前,公司的財富銷售總量已突破700億元。同時,高凈值客戶要求資產管理公司具備專業的資產運作能力、長期的穩定發展能力、多元的產品提供能力,基于此搭建強大的生態系統,從而服務于向高端財富的展業發展。

第二,公司的服務目標是未來中國社會的發展。隨著年輕人的消費模式與習慣越來越接近歐美國家,也就是所謂消費人生、借貸人生,依靠借貸應付買車買房、日常開支,發工資后再償還各種各樣的欠賬。同時,按照國家政策指導方向布局普惠金融和消費金融,圍繞電子化、信息化、互聯網化、移動化、生態化搭建公司消費金融與普惠金融的服務體系。

第三,公司的發展目標是成為中國的貝萊德或黑石。強大的投資能力是資產管理公司經營穩定的基石,這是毫無疑問的。所謂業務特色,不看別的,就看在所選擇的領域里是不是頭部公司,能不能在行業中排名前三。換句話說,總量可以很小,但是在所選擇的領域里一定要是最大。

當代金融家:無論聚焦普惠金融還是消費金融,做中國的貝萊德還是黑石,其前提都是具備相應的資產管理能力,能夠形成公司自身獨特的核心競爭力。在您看來,光大信托的核心競爭力是什么?

閆桂軍: 關于國內信托公司的未來發展模式,當前主要有兩類觀點:一類認為信托公司只是專門的財富管理機構,另一類認為信托公司應是資產管理機構與財富管理機構的混合體。我更認同第二種。強大的資產管理能力是作為資產管理機構承擔受托人責任的前提,否則,信托公司就必須通過采購市場資產,重新組合成一個實質產品銷售給客戶,才能真正向客戶提供財富管理服務——相當于成為以“FOF模式”或“TOT模式”運營的“信托-基金公司”。但是,信托公司的核心競爭力并不來自資產本身,而是來自對資產進行跨周期的運營管理從而更好實現客戶的財富管理需求的能力。所謂“因為信任,所以托付”,如果沒有實際管理的資產,怎么能夠證明擁有良好的資產管理能力?可見,作為專業的資產管理機構,資產是公司運營的基礎。只要有好的資產,就不愁沒有好的投資人和高凈值客戶。

基于此,2018年下半年,公司在業內首先提出重點與兩類客戶合作,一是不良資產管理公司AMC,成立不良資產處置基金消化問題資產,二是保險資產管理公司,通過價值投資進行長期的資產管理。一方面,AMC管理的資產本身就是折上折資產,另一方面,經濟是有周期的,有衰退周期就有繁榮周期,按照傳統邏輯的買低賣高,就要在衰退期買進在繁榮期賣出,當然穩賺不賠。但信托公司現有的經營模式重點不是長期計劃的發行,而通過與保險資產管理公司合作引進有穩定資金來源的長錢,結合AMC的不良資產,就可以對長期資產進行相應布局。其中的難點并不在于如何運營資產,而在于如何選擇好的合作伙伴,找準長期資金,用逆周期的思路,實現自身的經營安全。


從資產到資金,周期是如何跨越的

當代金融家:作為一家致力實現跨周期發展的信托公司,在宏觀經濟長期下行的背景下,怎樣才能實現健康、有序、高質量的發展?

閆桂軍: 目前,公司已初步建立了既符合內部管理架構又滿足業務團隊需求、既可控制業務風險又能提高效率的一系列規章制度,形成了規范管理、卓越執行的公司文化。

在資產端方面,一是加強對經營周期的研判,精選能夠平抑周期波動的產業和行業進行展業;二是提高重點區域的業務覆蓋率,聚焦大灣區、長三角地區、經濟中心城市和后發優勢明顯的地區進行重點布局,充分利用各地區的資源稟賦優勢;三是繼續加強客戶體系建設,以“健康為前提、規模為基礎、特色為優勢、平穩為核心”為原則,打造核心客戶體系;四是繼續優化業務結構,推陳出新,大力拓展標準化政信融資業務、房地產生態鏈業務、固定收益標準化證券投資業務、場景式消費金融業務、基金類投融資組合業務和工商企業投融資業務;五是要堅持“有所為,有所不為”的展業理念??傊?,要做到壓貸款,促投資,“股債、投貸、產融”三箭齊發,大力開展財產權信托。

在資金端方面,一是全面推行代銷業務,特別是機構代銷。二是重點搭建直銷體系,要加快金牌財富團隊建設;三是業務部門要努力實現一定比例的自銷;四是逐步實現家族信托業務的規模優勢。

當代金融家:但光大信托曾被業界認為展業激進。您認同這種看法嗎? 

閆桂軍: 所謂“激進”,其實并非真的“激進”,而是在取勢上精分析、明判斷、敢決策、強執行。實踐證明,光大信托抓住了每一次政策調整的拐點。按照2018年年底信托業協會公布數據,無論是固有業務的不良率,還是信托業務的不良率,光大信托都是全行業最低的。這是因為公司展業主要基于三項原則:一是規律,二是邏輯,三是常識。例如,不少業內人士認為,通過開展國際并購能夠規避風險、提升收益,但我認為,在不能全面了解全球經濟發展現狀的情況下,在國際上并購配資無異于蚍蜉撼樹,因此禁止公司開展相關業務。中美貿易摩擦爆發后,曾參與國際并購的部分同業或多或少遭受了財產損失,光大信托卻毫發無損。

因為信托公司經營模式與其他金融同業有很大差別,信托公司做的是經營周期的業務,好的經營成果不是在家喝喝茶、看看報就能實現的,而需要盡心梳理、專心研究、精心運作,是充分準備后全力推動業務開展的結果。因此,公司重點加強了以下幾方面建設:一是提升主動管理能力,二是前置風險控制和法律介入,三是重視人才獲得,四是加強產品定價能力。此外,公司在制度、體系及流程建設方面已逐漸建立起有關制度并不斷進行完善。比如,在業務評審方面,有委員會工作機制、評審機制,包括政府平臺項目、房地產項目也都出臺了相應指引,每個季度由風險部門出具管理報告,投后管理部定期對這些項目進行檢查,不斷完善投前、投中、投后風險管理措施的有效性。通過對經濟、政策,包括境內外的商品市場、貨幣市場、衍生品市場等進行全面研究與通盤考慮,由總部制定戰略后,再由相關部門設計方案,最后交由業務部門執行。

同時,我還帶領公司持續不斷改善管控模式。一是問題導向,不斷發現和解決有價值的問題。從渠道建設管理維護、銷售隊伍建設及專業化、業務團隊銷售能力、資金籌集與發行等方面補齊資金短板。從選擇資產、設計資產、運營資產、處置資產等方面補齊專業短板。從職業操守、專業底線、各部門聯動、客戶掌控等方面補齊風控短板。從合規意識、政策解讀和監管取向等方面補齊合規短板。二是堅持戰略導向,戰略導向是加強系統管控和提高抗風險能力的重要管理抓手。要不斷打造戰略思維,理解戰略精髓,加強戰略管控,使公司的每一位員工成為具有價值的戰略單元。三是堅持價值導向,要做到控制風險創造價值、經略客戶創造價值、精益服務創造價值和創新引領創造價值。


推己及人,一流信托公司是這樣誕生的

當代金融家:您剛才提到,信托公司做的是經營周期的業務。請您就信托公司經營與經濟周期之間的關聯談一談您的理解?

閆桂軍: 第一,經濟決定金融,只有切實了解經濟發展的內在規律與邏輯,作為金融企業,才能把金融服務工作做得更好。換句話說,如果不懂得經營周期,就很難發展成為真正優質的金融企業。第二,當前我國正處于向工業化、城市化轉型的發展階段,服務實體經濟是金融企業在這一階段的主要發展目標。金融機構要通過優化行業布局和業務組合,滿足人民對美好生活的向往以及對財富傳承的需求。第三,從信托本身來看,既能融資又能投資,具有無窮的經濟活化作用。從信托業務來看,一頭連著貨幣市場,一頭連著資本市場,一頭連著產業市場,服務領域非常廣泛。但從信托行業來看,信托公司作為功能強大的資產管理機構,在市場競爭中的比較優勢并不明顯。

而在經營周期方面,銀行是順周期經營的,保險資金公司是跨周期經營的,不良資產管理公司是逆周期經營的;而信托公司是平抑周期經營的。因為信托公司作為主動投資者,可以做貸款也可以做投資,可以做投行也可以做實業,然后再進一步進行整合。所以信托公司在上升期要求實現收入的倍增效應,在下行期要求實現收入的平穩增長。

當代金融家:要真正成為一家“好的”企業,就要不僅注重公司業務的經濟效益,還要注重公司業務的社會效益。在這方面,光大信托有哪些創新的發展舉措?

閆桂軍: “光大”一詞源自《周易》中的《易·坤》,“坤厚載物,德合無疆,含弘光大,品物咸亨”。光大信托的企業文化就是擔當、和商、簡致、善行。所謂“擔當”,意即要求大家舍我其誰,無論是業務發展還是風險防控,都必須率先垂范,作為一把手,永遠在第一線; 所謂“和商”,意即與同業和,與客戶和,與合作伙伴和,釋放善意; 所謂“簡致”,意即大道至簡,行穩致遠; 所謂“善行”,意即要確實為社會創造價值。

我國幅員遼闊,受自然環境等因素影響,各區域經濟發展不均衡問題突出,中西部地區要明顯落后于東部地區。區域協調發展是決勝全面建成小康社會的內在要求,是推動高質量發展的題中要義。作為注冊地在甘肅的信托公司,光大信托積極助力中西部地區發展,緩解發展不平衡的矛盾。

一是大力支持中西部地區的公路、鐵路等重大基礎設施建設項目,彌補經濟發展短板;支持培育重點產業、特色產業,通過產業基金、股權投資等形式,深化產融結合;支持棚改等民生工程,改善人民福祉。截至 2019 年 6 月末,公司投向甘肅省內的存續信托規模為137億元,涵蓋基礎設施、工商企業、房地產、礦產能源等行業領域,有力地支持了甘肅經濟社會發展。 

二是積極發揮信托制度優勢,大力發展慈善信托,整合社會各類慈善資金,助力慈善事業發展。自公司設立甘肅省首支慈善信托“光大·隴善行1號”以來,已向民政部門完成備案的慈善信托產品共16個,規模合計7219.7萬元,用于助老助殘、扶貧濟困及教育、衛生公益事業等方面,未來將使20萬左右貧困家庭和人群受益。2019年,公司新增慈善信托備案數量位居行業首位,新增規模在業內排名前三。目前,公司正在籌劃申請慈善基金會,發揮金融企業的專業優勢,積極探索“公益基金會+慈善信托”的雙平臺運營模式,履行央企社會責任,為慈善信托的創新發展做出新嘗試。

三是廣泛參與社會公益事業,助力精準扶貧。近兩年來,公司為定點扶貧縣捐款330萬元,如為甘肅省臨洮縣兩所學校建設多媒體教室、 購買電腦等,為了進一步提高當地教學基礎設施,投入力度還在逐步增大。未來,公司將繼續加大教育扶貧、消費扶貧、產業扶貧力度,努力為扶貧攻堅貢獻更大力量。





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當代金融家 2020年第1期 總第174期
出版時間:2020年01月14日
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