工行吳斌全面解析工行海外并購戰略

作者: 日期:2014-06-24 13:00:48

隨著國際化程度的日漸加深,工行內部也正涌現出一批像吳斌這樣的全球化銀行家:他們具備豐富的海外經驗、全球化視野和跨文化敏感度,當使命呼喚時,他們均能應對裕如。

  文/韓松 曾鑫
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  吳斌 中國工商銀行股份有限公司國際業務部總經理
 
  隨著國際化程度的日漸加深,工行內部也正涌現出一批像吳斌這樣的全球化銀行家:他們具備豐富的海外經驗、全球化視野和跨文化敏感度,當使命呼喚時,他們可以隨時“空降”到巴黎、孟買或布宜諾斯艾利斯,無論是新創“綠草”機構,還是整合、領導并購來的當地機構,他們均能應對裕如。
 
 
  “在海外生活工作了那么久,回國后有沒有那種‘反向文化休克(reversecultural shock)’?”記者打趣道。
  “我好像適應能力比較強吧?很快就適應了新的工作和生活環境,在歐洲也好,在美國也好,回國后,更沒有感覺什么需要過渡、適應的,基本上拎包回來就投入新的崗位。”吳斌笑道。
  學法語出身的吳斌舉手投足間有著內斂、儒雅的歐陸紳士范兒。出任中國工商銀行國際業務部總經理之前,吳斌有長達12年的海外工作經歷。2003年擔任中國工商銀行盧森堡分行行長,2007年轉赴美國,受命籌建工行紐約分行,并出任首任行長,直至2011年回國。從當初只有三個人的代表處,到收購美國證券清算公司,介入美國主流金融市場,將通用電氣、沃爾瑪、輝瑞、波音等跨國公司發展成為分行的核心客戶,創辦和領導紐約分行——1991年后美國首次批準中國大陸銀行在美設立分行——的篳路藍縷,在由吳斌主編的《在美國開銀行》一書中可見一斑:該書涵蓋開業籌備、市場建設、業務拓展、銀行監管和未來展望五個部分,事無巨細,堪稱中國銀行業開拓海外市場,特別是發達經濟體市場難得的實戰手冊。
  自股改上市以來,工行國際化戰略在國內銀行業中堪稱最為大膽——甚至有同業稱之為“激進”??吹贸鰜?,這家全球第一大銀行已經不滿足于全球規模最大、利潤最高的名號,同時致力于成為一家真正的全球化銀行。這一雄圖從吳斌所領導的國際業務部的角色和職能轉換中也可看出端倪:過去的國際業務部多少像個“行中之行”,本幣業務和外幣業務涇渭分明,如今則是“全行辦國際業務”,外幣業務和境外業務都歸入相應條線,而國際部則更多承擔國際化戰略的協調推動工作;對海外機構的管理也采用矩陣化模式:國際業務部統籌負責,具體業務條線歸口管理。
  隨著國際化程度的日漸加深,工行內部也正涌現出一批像吳斌這樣的全球化銀行家:他們具備豐富的海外經驗、全球化視野和跨文化敏感度,當使命呼喚時,他們可以隨時“空降”到巴黎、孟買或布宜諾斯艾利斯,無論是新創“綠草”機構,還是整合、領導并購來的當地機構,他們均能應對裕如。
 
 
  國際化2.0
  《當代金融家》:目前,工行穩步推進“走出去”戰略,邁向全球性大行的愿景已逐步明晰,請具體談一談工行“走出去”的整體戰略規劃。
  吳斌:工行“走出去”戰略分為支持企業客戶“走出去”及工行自身“走出去”兩大維度。一方面,從客戶體量角度來看,工行目前在全球擁有470多萬企業客戶和4億多個人客戶。那些早期走出去的個人客戶,對于全球一體化金融服務的需求非常大,工行從僑匯等零售業務入手布局海外,而后不斷拓展私人銀行和財富管理業務,這是工行海外業務發展的新機遇和新挑戰。另一方面,從公司角度來看,近年來伴隨資源、航運、新興技術產業的蓬勃發展,企業對于資產全球化的要求不斷提高,如何從財務規劃、貸款支持和結算服務等方面更好地服務于企業,是工行一直以來努力探索的新課題。
  立足工行自身的發展,中國經濟發展至今已融入全球,工行作為共和國金融業的長子,對于落實中央十八大三中全會及“十二五”規劃明確提出的金融機構“走出去”戰略,負有義不容辭的歷史責任。
  《當代金融家》:從以往日本一些銀行“走出去”的教訓來看,在自身能力未達到“走出去”要求的情況下,盲目跟隨企業“走出去”的結果并不理想,請問,中資銀行如何快速完成自身的學習曲線,提高國際服務能力,更好地服務企業“走出去”?
  吳斌:這是個很好的問題,對于所有跨國銀行來說,從網絡及戰略布局上跟隨客戶而動無疑是大勢所趨,而跟隨與留住客戶則分屬不同概念。具體到中資銀行的整體層面,服務企業“走出去”也分為不同的發展階段。初期1.0時代,大多中資銀行傾向于為客戶提供簡單的境外存貸匯業務,以此起步,伴隨著環境和需求的變化,再逐步過渡到提供投行顧問、資產增值、風險管理等專業服務的2.0時代,國內商業銀行的發展也經歷了這一過程。
  具體到工行,我們自1992年申設第一家境外機構初始,至今已22年,如今我們在全世界40多個國家設有329個分支機構,并間接進入非洲18個國家,在全球50多個國家和地區完成了系統性的網絡布局,并提供各類基礎金融服務,正如姜建清董事長所指出的:“這20年我們布局了工行‘走出去’戰略的1.0時代。”

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  2013年,工行海外投行業務收入已超過21元億人民幣,不斷優化和改變著原先基本依賴利差和清算結算手續費的傳統收入結構
 
  近兩年,我們已開始向第二階段邁進,不斷提升自身在投資銀行、財富管理、清算結算和托管等方面的專業服務能力,并開始進入境外證券交易市場。在亞洲,我們在香港設有自己的投行平臺工銀國際(ICBCI),我們的海外業務“旗艦”工銀亞洲則下轄工銀亞洲投資管理有限公司(簡稱“工銀亞投”)和私人銀行團隊,專門從事合格境外投資者(QFII)、另類投資有限合伙人業務和高凈值客戶財富管理業務。在歐洲,我們在巴黎設立了投資銀行、私人銀行中心,服務本土客戶的同時,將眼光放在未來服務更多包括非洲客戶在內的國際高端客戶。在美國,設立分行和子行的同時,我們以“1美元”從法國巴黎銀行(PNP Paribas)收購了原富通(Fortis)集團的機構經紀業務部門(Prime Dealer Services,簡稱PDS),專門從事證券結算、清算業務,同時從事回購和逆回購業務,并將觸角進一步延伸至股票市場,加入了紐約股票交易所,從原來的固定收益類產品延伸到股權類產品,業務類型向更專業化方向推進。在營業收入方面也不同于1.0時代,除了原先的匯款清算收入,現在還增加了財富管理、私人銀行、投行類收入。2013年,工行海外投行業務收入已超過21元億人民幣,不斷優化和改變著原先基本依賴利差和清算結算手續費的傳統收入結構。
  《當代金融家》:國外的一些報道稱,工行在美國的子行希望提供一些人民幣業務,包括此次收購南標在倫敦的交易部門,也有媒體提到將來會對工行的人民幣國際化及離岸業務有一些幫助,您如何理解人民幣國際化與工行國際化的關系?
  吳斌:二者的相關性非常強,工行對人民幣化國際化非常重視,取得的成效也有目共睹。國際部內設跨境人民幣業務管理處,牽頭跨境人民幣業務在境內外的營銷推動??缇橙嗣駧艠I務自2009年下半年試點以來,業務量每年均呈幾何式增長,去年工行跨境人民幣業務額超過2萬億元,海外機構營業收入的20%是由人民幣業務貢獻的。相關外媒報道,人民幣在全球貿易融資里的地位已超過歐元位列第二,在全球結算中位列第八,這對于工行這一人民幣第一大行來說意義重大。

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  工行如今是“全行辦國際業務”,從零售、個金、信用卡、公司業務到投行、清算、結算等各個業務條線都紛紛參與到工行國際業務中來
 
  2013年底,工行資產規模已經達到19萬億元人民幣,在全球范圍內保持絕對的規模優勢。繼續鞏固和完善戰略布局將有利于保持和發揚這一優勢。2013年5月底,我們在新加坡設立的離岸人民幣清算行開始運作并表現良好。截至今年3月底,其人民幣清算量累計已超過10萬億元人民幣,2014年全年預計達到30萬億,接近香港人民幣年清算量(80萬億元)的一半;同時,繼續加緊對上海自貿區人民幣業務的戰略投入也至關重要,為此工行設立了自貿區業務協調小組,由國際部牽頭聯合總行十多個部門共同支持當地工作,通過與政策制定者的有效溝通協調,始終保有一個“整裝待發”的業務、產品和客戶池。就像2009年跨境人民幣開放初始,工行印尼子行即完成第一筆全球跨境人民幣信用證業務一樣,基本保證政策出臺的當天或者次日,工行就有產品推出,就有業務成交。目前,工行幾乎所有的境外機構都能夠提供人民幣開戶、存款、結算和融資類業務,20%的業務收入貢獻占比還在不斷增長。
  《當代金融家》:不久前工行剛剛發布了2013年年報,其中海外業務高速增長是其中一個突出的亮點。如您所說,當前工行正從國際化1.0過渡到國際化2.0,請您梳理一下目前工行在國際化方面已經取得的成就,特別是海外業務對工行底線和頂線業績的貢獻。
  吳斌:在過去的三年內,工行海外業務年成長率均保持在30%以上,去年海外資產漲幅達20%,而利潤漲幅在50%以上,總資產2200億美元,撥備后利潤接近20億美元。假如把工行的海外業務視作一家單獨的銀行,在全球1000家大銀行中,按利潤排名,可以排到全球第70多位,資產規模也已進入全球前100位——換言之,如今,工行的海外業務規模大致相當于國內一家中等規模的股份制商業銀行。
  《當代金融家》:這一數據相當可觀。但此前我們也聽到有評論人士認為工行發展海外業務的步伐過急、過快,對此,您怎么看?
  吳斌:我認為這個問題要辯證來看。對于國外監管及同業來說,我們發展的步伐可能比較迅猛。例如,我們在金融危機時期進入美國設立了紐約分行,按慣例來講,新設分行一般是一年虧、兩年平、三年盈利,但我們在開業當年即實現盈利,第二年已達到2000萬美元的利潤,去年紐約分行的利潤達到7000萬美元。面對疑惑,我認為最好的解答是——應將工行的海外發展步伐放之于中國經濟增長的維度中考量,且不論中國的直接對外投資和企業全球化布局,單看每年4萬億美元的外貿總額即給中資銀行的海外騰飛創造了太多可能,這些優勢是外資銀行所不具備的。因此,我們更愿意認為工行在跟隨中國經濟發展的步伐與速度穩步前進。
 
  明星、現金奶牛、問號和狗:海外布局的秘密
  《當代金融家》:從本土銀行轉變為全球銀行,不僅需要清晰的戰略布局,同時涉及整個銀行文化基因的變化,國際間的跨文化交流與協作,對銀行的管理能力提出了新要求。請您分享工行在跨境管理方面的經驗。
  吳斌:工行作為本土銀行的代表,“走出去”22年來整個系統和每一個工行人都在潛移默化地接受著國際化觀念的熏陶。但從本土化到國際化,需要一個過程,我們也正經歷著這個過程。從目前的經驗看,我們是在全行國際化,以國際部作為牽頭部門,矩陣式地統籌協調各部門、各業務條線共同參與,從零售、個金、信用卡、公司業務到投行、清算、結算等各個業務條線都紛紛參與到國際業務中來。比如信貸業務,報批直接走信貸審批條線;在集團公司營銷方面,全球客戶經理直接協調總分行資源。一些需要匯總協調的事,則由國際部牽頭解決。這種模式推行一段時間后,各業務條線都有了國際化的理念。同時,工行目前在全球145個國家設有1730家外資代理行,由國際業務部直接管理。為了讓營銷與服務更貼近當地市場和金融機構客戶需求,我們在紐約設立了代理行營銷中心,服務范圍會逐漸延伸覆蓋整個北美地區,下一步還計劃在東南亞和歐洲設立此類中心。此外,我們還計劃專門設立境外信貸業務審批中心,利用海外的專業人才優勢來不斷提高業務審批效率。工行在境外機構的管理方面,管理架構會不斷調整優化,業務流程也會更加簡潔通暢。
  《當代金融家》:在“走出去”的途徑選擇:設分支機構、戰略入股和跨境并購間,工行如何權衡?
  吳斌:工行“走出去”22年來,已在全球34個國家和地區設立分支機構,收購兼并14起,我們選擇兩條腿走路。國際業務部對于境外申設機構有一套清晰的流程清單,其中對申設國家全貌、當地監管現狀、目標市場選擇、稅務及外匯管制情況都有詳細的流程管理。而對于收購與自設間的權衡與選擇,則存在較多不確定性,超出了單純的銀行專業范疇。有的市場禁止新設或者限制收購、有的市場對申設資本有多重要求、有時標的項目與我們的戰略和財務規劃未必完全吻合,很多業務以外的因素都需要在并購項目執行中予以權衡。我們已經公告的參股臺灣永豐銀行的項目,對于兩岸政治、經濟交往就具有特殊的意義。


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  位于盧森堡皇家大道32號的工銀歐洲大樓(圖片由中國工商銀行國際業務部提供)
 
  因此,工行在選擇項目和路徑時,會從客戶、市場、業務和管理等多個角度考慮。近期我們簽約收購的南非標準銀行倫敦交易平臺,即是在充分考慮客戶需求和當地市場現狀后,經過剝離裁剪,從適應中國企業客戶的市場需求角度而做出的戰略選擇。另外,選擇與中國在進出口和貿易投資方面有密切往來的國家,也是我們戰略考量的另一個關鍵因素,和母國沒有太多經貿互動的地區,自然不會有太多業務機會。當然,也會有一些經濟體量較小的國家主動邀請我們過去開銀行,對此,我們持歡迎態度,但更多會考慮未來的發展前景問題,我們希望把有限的資源用到作用更大、回報更高的地方。
  《當代金融家》:工行在在未來短期內國際化網點布局方面,會更多考慮新興經濟體還是發達經濟體?
  吳斌:國際化之初,我們更愿意從地域劃分角度考慮問題,工行“走出去”22年間,起初從周邊新加坡、香港、東京、漢城等區域入手,本著鞏固亞洲、發展歐洲、突破美洲的理念,逐漸由近及遠,延伸至拉美、非洲及全球范圍內。歐美發達經濟體的市場準入門檻較高,例如,紐約分行申設前后經歷了11年,適逢次貸危機才得以申設成功,很多時候要等待合適的時間窗口來促成網絡拓展。
  近年,新興市場的成長性較好,由于處于經濟周期發展的起點狀態,所以很多時候我們進入當地市場后,三拳兩腳就已躋身當地同業前列,在泰國、越南、柬埔寨、老撾等東南亞國家由于中資金融機構相對較少,工行進駐兩三年后,已成為當地重要的外資銀行,在中東,我們的機構資產規模迅速突破百億美元,并成為當地頗具影響力的銀行。
  業務覆蓋到全球范圍后,我們會開始考慮下一步的戰略規劃,其精髓在于按照業務經營的潛力和市場的重要性來規劃下一步布局重點。按此標準,工行將網絡直接覆蓋的40個國家和地區劃分為四大類市場,即以港澳、紐約、倫敦為代表的核心市場,失去這些市場,也就無所謂國際化;以歐元區國家、澳新地區和東南亞國家為代表的重要市場,這些區域市場經濟體量和發展潛力大、與中國經貿往來密切,利潤成長性良好;再有就是觀察類市場,這類市場相對飽和、競爭激烈、監管嚴苛;最后是節點類市場,這類地區經濟體量小,利潤增長空間不大,但那里有我們的客戶和業務,需要有一個支點去提供開戶、結算、存匯等基礎業務,完善對客戶的服務和支撐。
  有了明確的市場劃分,我們就可以“彈鋼琴”,更多的資金、人才、技術支持,會更傾向于前兩類機構,對于后兩類機構則采取動態管理,如果機構發展狀況好,我們會調高其分類類別,相應加大投資力度,反之則下調分類,甚至最終撤并。
 
  境外業務合規是首要
  《當代金融家》:對比早年發達經濟體金融機構國際化進程,目前,我們面臨的全球經濟變數更大,復雜程度也更高,監管也更為嚴苛。對此,您如何看待,工行如何應對此國際監管格局?
  吳斌:實行國際化進程中面臨的準入和監管要求越來越嚴格,這給我們帶來諸多挑戰。比如在英國,我們要接受審慎監管局(Prudential Regulation Authority,簡稱PRA)和金融行為局(Financial Conduct Authority,簡稱FCA)兩個機構的監管。PRA對于業務準入、資本充足率、風控、流動性等層面承擔具體的監管職責,現在提出的要求更加嚴格,對于流動性覆蓋比率(LCR)規定了具體時間表,要求銀行按照巴III的要求到2014年底達到100%,這些審慎監管要求給我們的經營帶來了很大的壓力。
  當然監管壓力是全球全行業面臨的共同問題,歐美銀行面臨的困難也不小。比如2014年11月,100多家歐洲大銀行將進入歐元區銀行業監管聯盟的監管范圍,歐美大行出售非核心業務去杠桿的消息時常見諸報端,這些共同昭示著金融同業所面臨的監管和市場壓力。
  綜合來看,歐美銀行與中資銀行一個“收縮”,一個“出擊”,相信未來會在中間地帶相遇。比如匯豐覆蓋全球80多個國家,渣打覆蓋60多個,工行直接或間接覆蓋50多個國家,中外資銀行的經營區域已經比較接近。工行具有批發性業務的實力,加之背靠中國經濟的強有力支撐,將會使我們在國際化進程中的競爭優勢日益凸顯。
  對于境外重監管,我之前在紐約分行工作期間,常常和同事說,對于監管問題我們的態度應該是既要保證合規又要保證盈利,其中依法合規是基礎,沒有合規的盈利不可持續。過去兩年,若干國際大銀行在反洗錢、利率定價、外匯交易等方面,由于不當操作,付出了上百億美元罰款的教訓,并蒙受聲譽損失。因此,工行始終將合規擺在首位,我們所有的境外機構都聘請了當地資深的合規專家。比如在美國,我們就聘請了當地有20多年合規經驗的專業人士做首席合規官,專門負責業務合規管理,所以工行在海外合規方面一直還是比較平穩的。
  《當代金融家》:請您以您領導工行紐約分行的經歷為例,談談國內銀行的海外業務如何有效管理監管合規風險。
  吳斌:美國的監管體系比較復雜,分聯邦與州兩個層次,不同的營業性質也要面對不同的監管。比如紐約分行的市場準入方面由美聯儲負責,而后直接負責監管的則是紐約聯邦儲備銀行和紐約州金融服務局;美國子行的零售業務主要由OCC(貨幣監理署)、FDIC(聯邦存款保險公司)監管,證券經紀業務方面,要接受來自SEC(美國證券交易委員會)和FINRA(金融行業監管局)的監管,綜合起來,我們在美國的三個實體要接受七八個不同部門的監管,他們的要求也各不相同。對此,我們的解決方案是,成立區域委員會,由三家機構的高管加入,統籌協調三家機構的業務和發展,每家機構在保持各自業務經營相對獨立的基礎上,組成有機的管理體系,利益上總體協調,業務上各自分工。

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  綜合來看,歐美銀行與中資銀行一個“收縮”,一個“出擊”,相信未來會在中間地帶相遇
 
  成立中間控股公司,是美國的一個監管新規,規模較大的當地機構都經由控股公司來統籌監管。我個人認為伴隨著未來我們在美國業務的逐步發展,成立控股公司很有必要,其寬泛的外延范圍,對于未來我們在境外發展保險、證券業務于監管合規層面會少走很多彎路,畢竟混業經營及金控集團發展已成為全球大勢所趨。
 
 
  全球化銀行家的修養
  《當代金融家》:工行如此快速地國際化,必然造就其對具備出眾的業務能力和跨文化溝通甚至語言等軟性素質的國際化人才的巨大需求,而考慮到中國銀行業整體國際化起步較晚,此類人才應該說依然較為稀缺。工行如何構建自己的國際化人才儲備?
  吳斌:從兩個方面講,一方面,我們的業務范圍延伸至全球50多個國家,語言、監管、文化問題確實是很大的挑戰,所以我們會盡量選派熟悉東道國語言的管理人員,以保證有效溝通。另一方面,伴隨各國對于引進外資開放包容程度的不斷提高,大家可以更多地使用英文甚至中文交流,例如在歐洲,荷蘭、意大利、西班牙、葡萄牙、德國都有我們外派的同事,他們不一定都會講當地語言,但業務做得非常好,交流也沒有問題。我們現在很多機構的本地員工都會講中文。比如,不久前我去波蘭的華沙分行,就發現當地合規官和營銷人員都曾在中國留學和工作過,回到波蘭后就加入我們的分行,中文很流利,跨文化的交流讓語言障礙逐步變小。
  同時,我們內部也建立了完善的人才培養計劃,每年我們都會派一兩百人到國外學習工作,這是一個持續十年的工程,現在已經進行了三年。他們經過幾個月在國外高校的學習培訓,再進入當地金融機構或我們自己的駐外機構在崗實習,而后進入總行外派干部人才庫。其中的人才具有各種語言、專業和層級背景,人才培養的持續投入有力地支持了工行的“走出去”戰略。
  還有就是人才的本土化,希望有一天我們的海外人才管理也能效仿外資銀行在中國發展的模式,一個經理背包到崗,其余全都是當地員工?,F在工行所有的境外機構中,管理層、執行層及操作層當中,本地員工均發揮著重要作用。不少經驗豐富的合規官或風險官都做到了機構的副總,許多業務部門和市場營銷部門也聘請當地員工擔任部門主管。
  《當代金融家》:您認為一個出色的全球化銀行家,需要哪些素質?
  吳斌:首先是專業素質,這是看家本領。
  其次是溝通能力,其中包括語言和人際交往能力兩方面。語言是工具,溝通的基礎,跨境并購過程中,要善于和包括交易對手、監管、律師、會計師、稅務師在內的方方面面的人去溝通,溝通經驗和技巧至關重要。
  最后是組織協調能力,這是領導者的必備技能。因為你帶領一個團隊去全新市場開拓業務的過程中,需要權衡內部與外部各方利益關系。收購項目尤其如此,作為一個領導者,要考慮如何在合規的前提下完成協調整合,這是決定一個項目成功的關鍵。
  我記得當時去和紐約聯儲溝通時的場景,我們一兩個人面對坐得齊刷刷的10多個監管官員,頗有些如臨大敵之感。監管部門的專業分工很細,人員來自市場準入、法律、風控、合規、科技等各個部門,每個人問的問題都各有側重,這就很考驗應變能力了,要找準提問對象的出發點并有針對性地應答。如果一味去跟合規官談論業務拓展規劃和盈利增長預期,恐怕就不大合適了。20多年來工行培養了一大批國際化人才,大多是業務、管理和語言能力兼備的全才,可以“空降”到一個地方并迅速打開局面,但對比國外同業精細化的專業分工,未來我們更多地需要在專業深度上下功夫。
 
 ?。ū疚脑瓨祟}為《從全球最大銀行到最大全球銀行:中國工商銀行的國際化之路——對話中國工商銀行股份有限公司國際業務部總經理吳斌》)





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當代金融家 2020年第1期 總第174期
出版時間:2020年01月14日
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